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萬達總裁王健林演講:萬達國際化

作者: admin 時間: 2020-04-11 閱讀:
2016年2月23日——萬達集團董事長王健林在牛津大學公開課講臺的勵志演講  非常榮幸有機會在牛津大學公開課上談萬達國際化的體會,因為時間關系,我先做一個簡短演講,剩下時間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬達國際化》,講四點:  國際化理由  一是做大企業規模。有些產業要做大規模,必須國際投資,特別是在娛樂、體育這些行業,國外市場比中國發達,這是萬達國際化的重要原因?! 《浅蔀閲H企業。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國,一位教師在辭職信中說:“世界那么大,我想去看看”。我想借用這句話來說萬達,“世界這么大,我想去闖闖”?! ∪f達企業文化核心一直是8個字。88年創立公司時,我提出企業文化核心是“老實做人,精明做事”。那時中國剛改革開放,做生意騙子很多。我們就講誠信,提倡“老實做人”;同時還要“精明做事”,別人騙我一次是他的錯,但騙我兩次就是我的錯。發展幾年,企業有了一定財富積累,企業文化核心又改成“共創財富,公益社會”,提倡大家共同創造財富,同時對社會做貢獻。2004年,萬達對企業文化做了一次全面提升,梳理總結萬達的企業目標、發展宗旨、經營原則等,提出“國際萬達,百年企業”。當時知道“百年企業”是做長久的企業,但“國際萬達”究竟是什么還不太清楚,所以這個口號提出后,國際化并沒有馬上實施,直到2012年萬達才真正開始國際化,但這說明萬達很早就有國際化志向?! ≌f起萬達國際化還有一個故事,好像是天意。萬達最早的名字叫西崗開發公司,主要做房地產開發,92年企業搞股份制改造,覺得這個名字太土,決定改一個名。當時搞了一次企業名字有獎征集,花2000塊錢在報紙上打了征名廣告,大概兩百人投稿,從中選出十來個,一個個介紹他們起的名字和標識,大概是第3、4位入選者提出的方案被我們采用。這就是現在的萬達標識,深藍色,由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍色呢因為萬達是海邊誕生的企業。為什么外面要畫一個圓圈呢設計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好,就采用了,那時萬達還沒走遍中國呢。所以萬達剛開始就有志于成為國際企業,沒有這種志向和目標是不可能走到今天這一步?! ∪且幈芙洜I風險。有句俗話講,不要把雞蛋放在一個籃子里,企業跨國發展意味著減小企業經營風險。一個國家發展得再好,經濟也有調整時期,但全世界經濟同時出現大調整、大蕭條,這種幾率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業全球配置資源,利用全球市場。所以從規避企業經營風險角度,我們也應該走全球化道路?! H化戰略  1、并購為主  萬達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做因為從英國工業革命到現在,世界市場特別是一些主要市場領域,基本上都被先進入的企業瓜分了。如金融行業,不通過并購,自己進去重新闖蕩,雖不能說絕對沒有機會,但也基本沒有機會?,F在萬達搞體育產業,各種國際品牌體育賽事所有權、轉播權,基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分,我們要進去,只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”,我就問他,如果我不買,你告訴我怎么辦  2、相互關聯  有些人講中國企業是不買對的、只買貴的。但萬達國際化重點在于買得對,什么叫買得對我們有兩條標準,一是與萬達現有產業有關聯。萬達國際化進入的產業都是萬達已經在干的,不管是不動產,還是文化、體育、旅游,都是萬達現在正在從事的產業。這樣做的好處是我們有一定的知識積累和人才儲備,了解行業是怎么回事。二是萬達不管跨國并購還是投資項目,都要求這些業務能移植到中國,能在中國獲得更快發展。舉一個體育公司并購例子,萬達2015年并購了世界最大的鐵人三項公司——美國WTC,并購公司不到半年,我們就把鐵人三項比賽在中國廈門、合肥落地了。這項運動過去在中國是一個盲區,我們推廣后,大眾才知道鐵人三項到底是什么。目前中國在這方面運動人數也少得可憐,13億多人口中只有200多人從事這項運動。我們在中國推廣這項運動,至少可以做到幾十萬人參與。因為中國正進入健康時代、全民跑步時代,擁有巨大的發展空間。WTC在國外很難做到快速增長,一般有百分之幾的增長就不錯了,只有在中國才能獲得更多增長點、更快增長速度?! ?、本土人才  萬達國際化強調使用本土人才。萬達2012年并購美國AMC公司時,因為它是電影終端渠道,美國政府對這種類型公司的并購有一定限制。我去找美國駐華大使駱家輝先生,請他為我們寫一封推薦信,向美國政府推薦。他首先就問,萬達買AMC,是不是準備把大批中國電影賣到美國去我說這不太可能,就算我想把中國電影賣到美國,也要看是不是有那么多人來看,電影不好觀眾是用腳來投票的。然后他又問,萬達是不是打算派中國人到美國去管理我說這不會,并購后公司管理層全走了,其實意味著并購失敗。駱先生挺高興,給我們寫了推薦信,再加上其它因素,最終萬達并購AMC獲得了美國政府批準?! ∪f達并購AMC后,只派了一個聯絡員。這就帶來一個問題,我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業,別人搞不好,萬達來了憑什么就能搞好呢我們發現,并購企業最好的管理辦法是留住原來的管理層,使之更好地工作。萬達并購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例,做這個案例的教授到我們公司調研,說了兩句話,非常經典?! ∈紫?,一切都沒變。還是AMC這家公司,名字沒變,管理層沒變,經營地點也沒變;其次,一切都變了,公司發生了深刻改變。不愧是搞研究的教授,總結得不錯。我說,過去中國企業那點管理學思想,基本都是從西方學來的,但我們在應用層面有自己的優勢。管理最基本的是“制度設計”,其中最核心的是調動人的積極性,而不是把制度設計成對待管理層就像防賊。當然前提是因為萬達并購后使AMC有了真正的主人?! ≈俺钟蠥MC的摩根斯坦利、凱雷、黑石等在美國也都是赫赫有名的優秀企業,但是幾家公司共同持股,股份都差不多,誰也做不了主,現在萬達說了算。萬達并購AMC時,全球金融危機影響還在,工作崗位不像現在這么穩定,我們就跟管理層簽訂五年工作合同,而且規定,對于超出經營目標的利潤,管理層和萬達一九分成,一下就把他們的積極性調動起來,使公司一年就發生變化,第二年就實現上市。從中我也悟出一條,到世界上任何一個國家去并購和投資,都是要盡可能留住原來的管理團隊,使用本土人才,想辦法調動他們的積極性,不要想著走哪都派中國人過去?! H化進展  萬達已經成為中國企業、特別是民營企業國際化的代表,從2012年到現在三年多時間,在全球十多個國家投資,投資額超過150億美元,其中在美國一個國家就投了100億美元,所以我在美國是很受歡迎的。萬達2012年并購AMC時,我承諾十年之內至少在美國投資100億美元,第二天一家美國媒體刊登了一篇文章,標題是“王先生,希望你遵守承諾”。我的話說完三年,2015年萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說,希望再登一篇文章,“王先生提前兌現承諾”。萬達在英國投資12億英鎊,有2600多名員工。昨天在《萬達哲學》英文版全球發布儀式上,我們和英國政府還洽談了一個大的投資項目,希望能盡快落實?! ∪f達國際化雖然時間不長,但步伐蠻猛,而且進展比較順利,但是我已從辯證法角度來看待萬達跨國發展:沒有失敗就意味著離失敗越近,萬達在今后的國際化進程中不排除摔跟頭,但是我們有一個原則,只要不發生顛覆性風險,就要去做這件事。其實勇敢邁出這一步才覺得,國際化也沒什么了不起?! H化目標  一是海外收入大幅增長。萬達在去年提出未來五年新的戰略目標,即到2020年實現“2211”目標,就是到2020年,企業資產超過2000億美元,企業市值超過2000億美元,收入超過1000億美元,凈利潤超過100億美元,其中30%以上收入來自海外。衡量一家企業是不是跨國企業,一項核心指標是海外收入有沒有超過30%。有國際業務的企業,一種是在本國生產產品,然后賣到世界各地,這只能算產品國際化;一種是在一兩個國家有投資,但是占全部業務比重小,管理方式、人才結構以及企業文化都沒達到跨國企業水平。所以,真正的跨國企業不僅要求企業規模足夠大,至少數百億美元,而且企業收入至少30%來自海外。今年萬達海外收入將達到100億美元左右,距離2020年目標還有不小差距,還需要持續努力才能實現?! 《浅蔀橐涣骺鐕髽I。萬達不僅要成為一流企業,而且加了一個限制詞,要成為一流的跨國企業。萬達如果實現“2211”目標,企業資產、收入、凈利潤排名,一定能排在世界前幾十名。這個目標也在激勵我們公司,也激勵我個人持續努力。有人形容我是中國最成功的企業家,很多人問我為什么成功,我講了很多原因,其實最核心的一點是勤奮,所謂天道酬勤,如果不勤奮,所有的條件都不可能變為現實。正因為萬達有遠大的企業愿景,所以現在還持續保持著快速增長,2015年實現收入、資產、利潤同比2014年增長20%。大家覺得增長速度很快,但對萬達來講,這是多年來增速第一次掉到30%以下。在此之前,我們每一年都保持30%以上的增長,隨著全球經濟的重大調整,中國經濟的持續放緩,我們的發展速度也降了一點,但依然保持較快速度增長,這也是萬達最終成為一流跨國企業的保證?! ≈x謝大家!
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